他們與本地零售商的關系根深蒂固，貨架的黃金位置、冰柜的陳列數量、促銷檔期的安排，往往都由這些裝瓶廠的渠道經理說了算。

甚至很多大型連鎖商超的采購，都要看當地裝瓶廠巨頭的臉色，他們才是區域渠道的“土皇帝”。

對于可口可樂亞特蘭大總部而，這些裝瓶廠是將其產品觸達消費者的“觸手”，是難以撼動的渠道基石。

總部推出的任何新產品、新政策，最終都需要依靠這些“觸手”去執行。

如果裝瓶廠陽奉陰違或消極怠工，即便是總部意志，也會在落地時大打折扣。

陳秉文很清楚，雖然與可口可樂達成了專利授權及渠道開放協議。

總部也下達了配合“脈動”鋪貨的指令，但這紙命令下放到各個桀驁不馴的裝瓶廠時，能激起多少水花，完全是個未知數。

可口可樂特許裝瓶廠賺的是辛苦錢（裝配、物流、分銷），毛利率長期徘徊在10-15，遠低于總部濃縮液50-60的暴利。

他們必須精打細算每一分資源。

而且推廣新品意味著擠占現有成熟產品的貨架、冰柜、運力和銷售精力，還需投入額外成本。

新品失敗的風險和損失主要由裝瓶廠承擔。

所以，他們更愿意把資源投入到促銷經典產品這種“穩賺”的事情上。

這樣一來，可口可樂總部的高層戰略，與地方裝瓶廠的切身利益和執行惰性之間，存在著一道巨大的鴻溝。

脈動功能飲料，征服北美消費者的味蕾只是第一步。

接下來，如何打通這道橫亙在渠道上的“馬奇諾防線”，才是“脈動”能否在北美市場殺出一條血路的關鍵。

想到這里，陳秉文拿起筆，在筆記本上用力寫下了“裝瓶廠”三個字。

這場硬仗，避無可避。

破局的關鍵，不在于總部的一紙命令，而在于能否讓這些“土皇帝”們心甘情愿地認為。

賣“脈動”，是筆比賣可樂更劃算、更省心的好買賣。

相比而，日本三得利的銷售渠道，則呈現出截然不同的特點。

三得利在核心市場（東京、大阪等）擁有自建灌裝廠和完全控股的銷售子公司，從生產到配送、終端推廣，均由總部直接掌控。

即便在部分區域使用代理經銷商，也通過股權綁定或深度協議確保執行力。

所以，只要三得利總部一聲令下，兩周內就可以將脈動產品鋪進全日本90目標終端。

可以實現全日本同步啟動試飲、買贈和廣告轟炸等銷售策略。

為了讓“脈動”在全球兩大核心市場，真正落地生根。

針對日本、北美以及歐洲渠道，有兩場策略迥異的戰役需要陳秉文去指揮。

成功與否，將決定陳記能否真正躋身全球快消品玩家的行列。

他心中并無太多忐忑，只有一種棋至中盤的冷靜。

布局已定，落子無悔。

與此同時，新加坡。

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